2020年是国企十三五规划的收尾之年，同时也是国企十四五规划的开局之年。2019年11月25日李克强总理就召开了十四五规划专门会议，组织相关机构编制国家十四五规划，当下，从中央到地方，从央企到地方国企，从国企到民企都在紧锣密鼓的编制五年发展规划。

 

 

十四五背景

 

我们都知道，战略规划受内外环境变化影响巨大。李克强总理在十四五战略专题会议上谈到，要考虑这次规划的大背景与以前很大的变化。那么，十四五规划与十三五规划背景到底有什么不一样呢？我认为主要体现在国际环境和国内环境两个方面。

 

从国际环境看，主要体现黑天鹅事件频发和全球产业链重构带来的巨大变化。

 

黑天鹅事件频发，环境日渐加剧的不可预测性成为“十四五”区别于“十三五”规划的关键差异点。比方说，2018年6月19日川普发动中美贸易战，上证指数和创业板块指数出现暴跌，千股跌停。那天我在江苏扬州出差，刚在前一天全仓股票，全砸在手里了。比方说，这次疫情大家都是始料未及的，年初各公司都制定了年度经营计划，分解了经营目标，但是这次疫情把所有的计划都打乱了。有些企业年前囤积的货物，准备在春节大赚一笔的，却没有预料到这次疫情会变成这样，不得不甩卖啊。

 

全球产业链重构，深刻影响我国企业的发展。一方面，中国劳动力成本等各种成本上升，导致富士康等劳动密集型企业向东南亚等低成本区域转移。另一方面，美国制造业占GDP的比例始终没有增长，一直在12%左右，相对于美国的服务业，尤其是金融和房地产，差距很大。特朗普上台之后，提出振兴美国的制造业，让绝大多数美国制造业回流美国，改变“产业空心化”的严重态势。美国想改变这种贸易逆差的情况，让制造业回流是一种方法。“中高端产业或产业链高端环节流出”逐步加剧。

 

从国内环境看，我国经济增速放缓，经济下行压力加大，这将是经济的“新常态”。

 

李克强总理在十四五规划专题会议上指出，我国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的关键时期。我国经济从高速增长阶段转向高质量发展阶段。一是社会主要矛盾转变为人民日益增长的美好生活需要与不平衡不充分之间的矛盾。二是资源配置模式转变：从单个区域发展到多区域协调发展，长江三角洲区域一体化、京津冀协同发展、长江经济带发展、粤港澳大湾区建设。三是转换增长动力：十四五推进增量崛起和存量变革，加快传统产业的改造和战略新兴产业的培育。四是转变思想认识：最根本的就是正确理解把握共抓大保护、不搞大开发和生态优先、绿色发展的丰富内涵。淘汰落后产能和化解化工过剩产能，利用旧动能腾退出的新空间培育新兴产业产能，引导产业向高端发展。

 

现在市场竞争环境也愈发激烈，竞争边界愈发模糊，您现在搞不清对手是谁，比方说，您认为工商银行最大的对手是建设银行，不是，是支付宝；您认为中国移动最大的对手是联通，是电信吗？不是，是微信。同时，市场及消费者诉求迭代加快，技术持续突破、快速变化。这些都对国企制定十四五规划产生重大影响。

 

在内忧外患的背景，国有企业该如何制定科学的十四五发展规划呢？我们不得不思考，在过去高增长环境下成长起来的国有企业，如何在十四五低增速市场中保持动能，实现高质量发展？ 为了科学制定十四五规划，我们可以利用“三位模型”形成全方位的视角来制定规划。“三位模型”是围绕站位、定位和卡位三个维度构建十四五规划。

 

 

 

“三位模型”——提高“站位”

 

国企的十四五规划必须要有高度，那么企业未来的发展才能有纵深。因此，国企必须要提高站位，站在国家战略和区域发展的高度、站在全球资源配置高度、站在产业生态的高度，构建国有企业的发展蓝图。

提高站位之一：

 

 

拥有政治思维，融入国家战略和地区发展，将国家发展战略规划融入企业转型实践中

国有企业与民营企业最主要的区别是什么？服务国家战略和区域经济社会发展大局，是国企的重要使命。国企不能像民企那样只是以经济效益为导向。国企应当体现新企业、新担当、新作为，在实现中国梦的生动实践中放飞梦想，将国家发展战略规划融入到企业转型实践中。在制定十四五规划时，各地方国企该融入哪些国家战略？

上海国企应融入长三角一体化建设战略，主动融入国家“一带一路”建设战略，培育国际合作竞争新优势。

广东国有企业应融入粤港澳大湾区发展规划，在大湾区建设中勇于担当，例如参与港珠澳大桥、广深港高铁、粤澳新通道等重大基础设施项目建设任务等。深圳市国企融入粤港澳发展规划和社会主义先行示范区的国家战略。

天津国企积极融入京津冀协同发展、“一带一路”建设和滨海新区开发开放等重大国家发展战略。

湖南国企融入中部崛起国家战略，积极担当承接产业转移的领头雁使命。长沙国企应该融入长沙市打造国家中心城市的战略里面。

大量的企业已经在践行这一发展理念，比方说华润集团2018年发布《华润参与粤港澳大湾区建设白皮书》，首次提出华润参与大湾区建设的总体思路和规划。华润将全面提升集团在大湾区内的发展质量和市场地位，引领行业发展，在转型创新上实现新突破。计划到2025年，华润集团来自大湾区的营业额年均增幅高于平均水平，利润总额年均增幅高于大湾区营业额年均增长水平；使大湾区成为带动华润集团质量发展的增长极，利润贡献的动力区。

提高站位之二：

 

 

拥有全球思维，构建国际化战略

长期以来，国有企业经营以满足国内市场需求为主，有较强的“内向性”特点，相对外企和民营企业，参与国际化经营较少。其实，企业的竞争其实产业链的竞争，因此，企业的人才、技术、资金、市场、资源不仅与国内市场联动，更是与国际市场联动。目前国有企业在中国的对外投资中占有主导地位，国企的海外投资高度集中于能源和资源开采业，国企的国际化经营能力总体上比较弱。

 

中央关于深化国有企业改革的重要指导意见明确提出，“做强做优做大国有企业”，“培育具有创新能力和国际竞争力的国有骨干企业”。党的十九大报告首次提出，“做强做优做大国有资本”，“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。中国特色社会主义新时代“做强做优做大国有企业”的主要内涵，即，其本质和根本途径是“做强做优做大国有资本”，其最终标准和目标是“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。我国国有企业特别是中央企业，通过树立全球思维，从国内企业上升到全球公司；服务“一带一路”，共建共享“走出去”；利用国际金融市场，生产资本经营“双轮驱动”；培养国际化人才，提高国际化经营能力，加快“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。

 

各地政府出台了相关政策支持国企的国际化。例如《成都市融入“一带一路”国家战略推动企业“走出去”五年（2016-2020年）行动计划》提出成都国企抓住“一带一路”战略重大机遇，坚持“引进来”与“走出去”双向互动，用好“两种资源”“两个市场”。深入实施全球布局、产能合作、跨国成长、丝路开拓、平台构筑、保驾护航六大行动，聚焦“一带一路”重点地区和重点国家，对接重点行业和重点领域，推动成都优势产业、优秀企业全方位、多领域、高水平“走出去”，拓展“成都制造”“成都服务”“成都品牌”国际市场空间。

提高站位之三：

 

 

拥有产业链思维，打造生态共生战略

随着5G技术的普及，互联网将进入产业互联网时代。未来的社会是一个深度关联、跨界融合、开发协同、利他共生，看起来感觉很乱但内在非常有序的一个生态系统。未来企业之间的竞争，已经上升到产业链之间的竞争和生态圈之间的竞争。小米成为进入世界500强时间最短的公司，仅仅用了8年时间。因为小米用互联网思维去做传统企业，使传统企业不传统，通过构建产业生态系统，为消费者提供高性价比的产品和服务。小米为数百家生态企业提供从产品设计到用户研究、到产品研发、供应链管理、品牌营销、渠道、资本的全方位赋能体系。

又比方说，波音787飞机从产品研发，测试，再到生产组装，是一项极其复杂的系统工程。作为飞机制造产业里的老大哥，波音在整合利用全球资源方面一直是企业的典范，以波音787为例，其零件超过230万个，供应商则遍布全球五大洲。波音787项目采用“全球供应链”模式，飞机90%的零部件由供应商制造，其高达70%的比例由国外供应商制造。波音只负责少数零部件生产任务和总装任务，是有史以来波音承担研制生产任务最少的一次。波音787的主要供应商位于美国、日本、英国、意大利等国，他们在设计、研发和制造方面比以往承担了更多的责任。

因此，在十四五规划中，国企拥有产业链思维，重点思考如何围绕自身核心资源构建生态圈，依托生态企业之间资源共享实现非线性的增值裂变，改变原来单一企业的发展模式。

 

 

“三位模型”——精准“定位”

在制定十四五规划时，除了要提高“站位”，还需要有精准的“定位”。在发展理念、规划构建方法论、产业选择以发展模式等方面，企业高层是如何思考和权衡的。

精准定位之一：

 

 

 

理念的选择

不同的发展理念决定了企业发展的方向。因此，在规划制定过程中，需要思考这些理念的选择。企业是想做大而全，还是小而美？基于自身的资源，有些企业想走多元化扩展的道路，有些企业希望聚焦一个领域或者一个区域深耕。在高质量发展的指引下，大而全的做法难以实现国企做强和做优。

其次，在发展速度方面，想追求快，还是追求稳？有的国企领导有魄力，希望大刀阔斧的改革，希望在任期内能做出成绩；但是有的国企领导求稳，或者快退休了，不愿意再惹麻烦事。因此领导的心态和意愿非常重要，直接决定企业在十四五期间发展的节奏。

另外，在对外扩张方面，十四五期间希望在区域内发展，还是拓展到国外？是做国内市场，还是走向国际化？这种发展的理念决定企业未来几年的走势。例如前些年不少的深圳国企定位聚焦深圳本地发展，把在外面的地块卖掉，回收资金用于深圳业务发展。这一策略导致后来这些国企的发展速度明显落后于全国扩张型国企。

还有，国企改革的精神是要求国企向市场化转型。但是不少的国企仍然希望未来发展依靠集团、政府给业务。不少的国企都是依托政府资源活着，缺乏市场化竞争能力。有一个地方国资委旗下八个投融资平台，只有水务集团盈利，其他都不赚钱。为什么？这些国企缺乏强有力的市场化能力，水务集团盈利是因为它有垄断性业务。

 

精准定位之二：

 

方法论的选择

通常企业有两种战略构建的方法论，一种是线性增长模式，另一种是非线性增长模式，到底选用怎样的战略构建方法论？在战略制定的过程中，有两种思维，一种是逻辑思维，一种是创造性思维。通常这两种思维是对立的，在战略制定过程中包容这两种思维是非常难的。在十四五规划制定过程中，不同思维对公司和团队提出了不同的要求。哪种思维更好？其实没有哪种思维绝对的好，关键取决于团队的认知地图是否过时了，我们常常说过往的成功经验是您今天失败最大的阻力。

但是，数字化时代所有时间周期都变短了，企业的寿命，产品的生命周期，争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度缩短。这种情况下企业不得不进行一种调整，必须要有不一样的战略思维。既在数字化时代，现在和未来之间可能存在巨大的鸿沟，不同的商业范式之间存在断点、突变和不连续性。这意味着一切都被重新定义，整个商业逻辑开始发生改变，价值创造与获取的方式都发生了本质的变化，不能再用原有的价值体系评判今天的行为，而应该“以未来决定现在”。著名管理学家陈春花认为，创造未来比预测未来重要，企业家不能再停留在预测连续性、线性思维，而要转变为不可预测、和非线性思维。一直说，企业管理要创新、技术要创新、产品要创新、商业模式要创新，而创新就是首先需要建立在“非线性”思维之上。

有些企业选择了创新性思维构建自身战略，实现跨越式发展。碧桂园从2015年合同销售1402亿，一年内翻番并跨过两个千亿台阶，2016年突破3000亿。2019年达到5522亿元。另外，云南能投集团2012年组建，截至2019年末，集团资产总额1872亿元（较组建时的186亿元增长10倍），净资产706亿元（较组建时的96亿元增长7倍多），实现营业收入1125亿元。这些企业实现非线性增长，主要利用整合和并购两种手段。

 

精准定位之三：

 

产业的选择

 

• 聚焦主业

 

十四五期间，走多元化道路，还是专业化道路？在跑马圈地的时代，多元化好，抢占资源；在市场充分竞争，分工越来细的时候，应该回归到专业化。过去国企可以通过副业来粉饰成绩，如今聚焦主业后，相当于被打回了原型，竞争力强不强一下子就出来了。对于国企掌门人而言，既要有破釜沉舟的决心，也要承担业绩可能下滑的风险。毕竟国企经营活力不足、效益不高已经饱受社会诟病，如果业绩大幅跳水，必须要有顶得住非议的定力。

 

例如2018年山东省属企业主要经营指标创历史新高，其中资产总额达到29303亿元，同比增长18%。这不到3万亿元的资产分布于78个行业大类，省属企业“贪大求全”现象普遍。除了搞房地产，钢铁厂养猪，交通企业主攻金融，山东国有企业“跨界”发展。地产板块曾经是山东中国重汽集团的重点发展对象，地产现在被剥离，现在聚焦做强全系列商用车品牌。

 

• 大力发展战略性新兴产业

 

作为国有企业，应当引领产业结构调整，要和国家科技战略相结合。国企科技创新要紧跟国家目标和紧迫战略需求的重大领域，要依据企业自身战略方向，着眼集成电路、网络通信、高端装备制造、绿色低碳、生物医药、数字经济、新材料、海洋经济等战略性新兴产业，加强核心关键技术攻关，为国家实现经济新旧动能转换发挥引领性作用。

最近国家推出“百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动”，是继国企改革“双百行动”“区域性综改试验”后的又一国企改革专项工程。《专项行动方案》明确提出完善公司治理、市场化选人用人、强化激励约束、激发科技创新和坚持党的领导五个方面的要求。提出科技型企业工资总额可以实行单列管理，且不列入集团公司工资总额预算基数、不与集团公司经济效益指标挂钩；大力推行股权激励、分红激励、员工持股、超额利润分享、虚拟股权、骨干员工跟投等中长期激励方式。提出科技型企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理，加快建立职业经理人制度。

 

深圳市以高新技术产业、金融业、现代物流业、文化创意产业四大支柱产业，当下深圳产业发展进入到优化产业结构、参与全球竞争的新的发展阶段。出台的《关键领域重点任务（2018—2022年）》提出，围绕七大战略性新兴产业，重点发展集成电路、人工智能、物联网、精准医疗、节能环保等十大重点领域。深圳国有企业纷纷围绕这些新兴领域布局自身业务。

 

• 国计民生政策性业务

 

政策性业务体现了政府的意愿，承载了政策性使命和政府职能，如水务、环保等，与民营资本形成互补性；同时，发展国企融资能力、基础设施建设能力强的一些业务，帮助政府服务民生，提升人民生活质量。

 

精准定位之四：

 

发展模式的选择

 

• 从管资产向管资本转变

 

从管资产向管资本转变，意味着企业未来发展模式不能依靠单一的资产性经营获取收益，而要和金融结合起来，做产融结合，把固定资产证券化，这样企业才能裂变性增长。例如交通企业发展物流园区业务，物流园区投入建设是重资产模式，会出现企业扩张速度很慢的问题。物流地产巨头普洛斯公司在发展过程中充分利用了资产和金融的结合，发展基金业务。在建设阶段，把社会资本引入进来，化解了资金紧张问题；建成后做资产证券化，把证券进行出售，通过发行基金从重大投资中退出，同时获得资产收益。普洛斯依靠这种方式在国内快速扩张，占领了国内物流园区33%的市场份额。

• 从追求规模向高质量发展转变

国企改革的整体思路是高质量发展，作为国有地方企业不能一味地追求规模，更要注重发展的质量，要考虑未来业务是否有良好的前景，是否能引领行业发展，是否带动产业的转型升级。例如传统汽车4S店占用土地较多，业务模式不集约，而现在城市土地资源越来越稀缺。我们辅导过的一家国企，推出了新型汽车城模式，并与智慧出行结合，和高科技结合，从而引领传统4S店转型升级。该企业的发展模式获得外地多个政府的青睐，希望他们过去投资。这就是以高质量发展实现企业的转型升级。

• 从政府指令型业务向市场化业务转变

在十四五期间，传统的国有投融资平台纷纷需要转型升级，未来转型的方向就是从政府指令型转变为市场化企业。央企在这方面做到了前列，地方国企的能力比较欠缺。未来怎么发展市场化业务？市场化业务和政府性业务要做协同发展，一方面通过政府指令性业务储备资源，为市场化业务发展和转型奠定基础，同时市场化业务反哺政府指令性业务中。

 

 

 

“三位模型”——有效“卡位”

有效卡位之一：

 

在国资系统如何卡位

• 国资委或上级集团层面卡位

通常小生态对企业影响比大环境影响会更直接，例如当地国资委的政策或者上级集团公司的政策对国企的发展规划影响非常大。国有企业面临国资委旗下众多企业的竞争，或者面临在集团公司旗下众多企业的竞争。资源都是有限的，如何在国资系统这个小生态中占领最佳的位置？要考虑在地方政府规划方面，哪些业务已经是其他国企在做了，有哪些业务是没有做的，做哪一块业务对自己未来长远发展是有力的，在国资系统中面临的竞争和资源分配的问题。因此，作为下属国有企业应该积极向上争取资源，通过自身努力去影响到上级的整体布局，把自己的规划提前纳入到集团的规划之中，而不是被动的等靠要。基于自身产业发展需要，需要明确上级单位哪些支持，积极主动的向上级单位要资源。

 

• 母子公司集团化布局卡位

 

作为集团总部，积极思考如何把控子公司发展的核心关键点，如何使得子公司和集团之间形成协同，如何把握关键战略环节。通过对下属企业发展关键环节卡位，将子公司发展纳入集团总体发展之中，这也是需要在“十四五”规划中考虑的。

 

• 兄弟单位协同卡位

 

在与兄弟单位协同发展过程中，要能够形成错位发展、协同发展。明确在兄弟单位协同的地位是主导地位还是配合地位，在产业链条占据核心环节还是辅助环节。如果占据核心环节，那其他兄弟单位资源会向你倾斜。

 

有效卡位之二：

 

在区域经济发展中和企业所在产业链中如何卡位

 

• 区域经济发展的关键领域

 

国企在制定十四五规划时，应在区域经济发展的关键领域布局，占据区域经济发展的制高点。例如粤港澳大湾区的规划是广东省属国有企业在做规划时重点考虑的规划，首先会盘点大湾区发展规划涉及到所有的领域，分析规划中哪些赛道还没有被其他国有企业占领，还有哪些赛道发展前景很好，然后提前部署。通常很多国有企业没有做这些分析，就会面临和其他企业业务冲突或者进入红海领域的问题。

 

• 产业链的核心环节

 

未来企业发展是产业链之间的竞争，要思考在产业链中是否占据重要的环节。例如在电子信息产业链中，芯片无疑是一个核心的环节。基于自身资源和能力，通过规划逐步占据产业链的卡脖子环节，从而使得企业拥有更多的行业话语权和发展空间。

 

有效卡位之三：

 

在内部管理中如何卡位

 

• 创新机制

 

过去传统的国有企业发展是依靠生产要素的叠加，比如土地、资金等资源。但目前这种发展模式比较落后了。例如我们之前服务过的一家国有企业，政府给了它很多地，在土地开发过程获得了很大发展，随着土地开发完后，面临着依托资源发展的瓶颈。未来企业发展从依托生产元素叠加转变为依托价值创造，要依靠创新机制。创新机制未来国有企业发展的核心点，要把创新机制的打造作为重点，才能真正实现高质量发展。

 

• 赋能组织

 

目前企业环境不确定性因素很多，市场变化太快，传统的科层制结构很难适应了。那么，未来的组织如何快速反应呢？必须要打造“前-中-后台”赋能型组织结构，例如韩都衣舍、小米、腾讯等企业。这类赋能性组织具有很强的敏捷性，能够快速应对市场的变化。

 

• 激励机制

 

国有企业的资源优于民营企业，且人员素质高，为什么很多国有企业发展比不过民营企业呢？其中很重要的原因是人员激励机制欠缺，国企员工原生内驱力没有被激发。只有把激励机制建立好后，人的能动性调动起来，才能把战略性任务和资源盘活。未来国企的激励机制，不仅是中短期，还要建立中长期激励。现有的改革政策是鼓励国企大胆地进行激励创新和改革，做好激励机制创新是国企十四五规划落地的关键点。