中国企业的十四五战略规划，应在宽视野、高站位、大格局的高度进行构思，定义自身的高质量发展。

从做大做强到做好做远，重塑企业发展目标。

面对不断变化的经济、政策、技术和国际环境，中国企业首先应站在全球的视角和舞台审视自身的竞争力和影响力；更需进一步打破企业的藩篱，从推动环境、社会可持续发展的维度重新定义企业的意义和目标，实现基业长青。这主要体现在三个方面：

首先，从整体规模到细分冠军。在关注整体规模发展的同时，更注重在特定产业或行业内资源配置及价值链中的主导地位，通过掌握关键产业环节、关键技术、关键领域或规模化市场份额来获取行业发展的话语权和影响力。

其次，从短期绩效到长期价值。更注重企业的整体价值创造能力，尤其是价值创造的核心杠杆，在效益和效率指标等方面达到世界一流水平；打造支持核心竞争力循环提升的内部体制机制，更加关注企业的组织健康度。

再次，从股东价值到社会责任。践行科学发展理念，履行社会责任，在商业环境中推动环境的可持续发展与社会的和谐进步，定义和塑造行业发展的新标准。

从三个方面转变战略发展和制定的路径，释放发展的新动能。

首先，转变战略思维的路径。研究表明，积极主动调整业务组合与重新分配资源能够使每年的股东回报率提高4%。企业需要转变已有的赛马思维，积极审视业务组合的价值能力和发展潜力，果断退出盈利性差的非核心产业，为在核心市场的进一步发展备足余粮。

其次，转变战略发展的路径。面对增长模式和价值构建的变化，企业也需要加快转变、建立战略发展的新动能，以新的生产要素推动下一阶段的发展，如加强科技创新投入，以新技术推动产业转型；同时积极权衡国内国际两个市场，通过企业的国际化扩张找到新空间。

再次，转变战略制定的路径。传统的相对线性的战略规划流程已经不能完全适应未来的变局，企业需要建立在高度不确定性下进行战略决策的模式和能力，即建立在对未来高颗粒度的市场洞见基础上的战略灵活度。

打造三大能力,构建面向未来的核心竞争力。

在大变局的挑战和机遇之下，企业需要着力打造面向未来的组合能力。持续通过精益管理将现金流造血能力置于首位，确保自身发展所需的资本；与此同时，并购整合能力和科技创新能力等也是面向未来组合能力的有机组成部分，需要企业进行全方位的建设。

首先，精益管理的能力。以极限思维的理念和数字赋能的手段提升造血能力，夯实发展基础。现金为王是企业建立抵御内外经济周期波动与风险、掌握穿越牛熊的发展韧性与恢复能力的核心。很多企业在过去都积极推进精益运营，面对未来，应进一步做好三个方面的工作。

一是以极限思维的理念，打破传统的从下至上逐步改进的方法，而应从上至下突破思考边界，追求极致。

二是系统推进，打破原有的条线壁垒，从运营到市场、从业务到管理推动全方位提升。

三是数字赋能，充分利用大数据、人工智能等技术，围绕企业价值创造的核心环节实现精益智能，从管理数字化向数字化管理转型。

其次，并购整合的能力。以全球化、平台化、一体化的模式加快发展速度。研究表明，兼并收购对企业增长的贡献度达到30%以上；而面对未来增长放缓、专业化分工加速的格局，并购或外延式发展必将扮演更为重要的角色。然而，大多数中国企业在兼并收购中并不能全面实现外延发展的原有目标，企业在推进兼并重组和外部合作中应从三个方面着手加快实现。

一是平衡内外市场，在继续深挖国内市场机会的同时，有选择地放眼全球市场，积极参与到全球的行业整合与资源配置中，快速实现全球份额的提升，增加行业影响力。

二是聚焦业务整合，实现从前到后的转变，从关注并购前的战略价值判断到更加关注并购后的协同价值捕捉，充分规划和把握并购后一百天的整合，通过严格的执行实现协同效益的最大化。

三是关注人才融合，在把握协同价值的同时，更加关注文化、人员、能力的整合，确保影响企业发展最关键2%的人才的保留和发展。

再次，科技创新的能力。从满足需求到创造需求，占据发展的高地。创新是未来致胜的核心能力之一，企业需要在追求产品、模式、技术等创新的同时，更注重创新文化的建设。企业需要坚持价值和文化双轮驱动。

一是价值驱动，围绕客户价值创造进行流程、制度、技术、产品等多个方面的创新，杜绝盲目，充分强调创新与价值创造和利润增长的必然关系。

二是文化驱动，建立企业内部的创新激励与容错纠错机制。随着关键技术攻坚与传统技术革新的深化发展，只许成功不许失败的逻辑会阻碍自主创新的发展，降低企业创新发展的活力，容许创新过程中的探索性失误，鼓励人才创造性地开展工作，为企业的长远发展提供动能。

推动混改放权，建立敏捷组织。

为了支持企业持续变革，中国企业必须根据战略与业务需要进行组织优化与改造，提升组织的反应速度，依托市场化管理机制激活组织活力。具体来讲，组织机制的变革，就是使组织更多元、更有序、更敏捷、更专业。

首先，更多元。混合所有制改革是实现战略升级、激发企业活力的重要举措，改是目的，混是手段。企业需要从战略的初心出发，找准战略合作者，明确自身和伙伴的价值主张，利用混改机会借外力推动机制体制的市场化转型，做实董事会运行机制，配套以管理层和员工持股，将企业长期战略和劳动者长期利益绑定。

其次，更有序。企业长期有序运作的关键在于建立系统化的管控模式，使内部权责更清晰，决策更有序，管理更精准。对于中国的集团企业而言，要更精准地定位总部的核心管理内容及程度，并通过完善四会一层的组织架构与董事会的人员构成，确保董事会发挥关键决策作用，而管理层被充分授权。

再次，更敏捷。打破层级森严的传统组织边界，推动企业敏捷转型。要以客户为中心，以扁平化的组织结构推动企业数字化战略的落实，在此过程中，企业高管需从响应型思维转向创造型思维，赋能敏捷团队，引领企业转向数字化、智能化、生态化、个性化，在持续创新中创造更大价值。

第四，更专业。围绕人才的选用育留退，建立战略导向的人才规划与盘点机制，推行市场化用人制度，匹配市场化用人机制和薪酬机制，从而建立面向未来的专业化、市场化人才资源体系，吸引和保留优秀人才。

中国企业未来十年里要走的路注定与世界经济的发展趋势和中华民族的伟大复兴共同脉动。站在百年变局的十字路口，中国企业应当有信心、有担当、有方法，通过高质量发展夯实核心竞争力，通过建设世界一流企业扩大全球影响力，把握市场机遇，在变革中砥砺前行。