十四五规划要点

01

五个创新

 

第一点创新是目标导向，分步落实。

我们从外推变为回溯，我们要以2035~2050年可能达到的目标，往回过头来看，以终为始，来看今年的发展应该怎么去开展，这是一个目标导向的问题。

第二点创新是全球眼光务实优先。

就是要采取全局是战略式的一个规划新视角，用更长远的战略性思维来看待规划的问题，用全局的眼光来看规划该怎么做。也就不光是看我们自己一亩三分地，怎么耕种，看我们这个行业怎么去发展，要想怎么跨界，要想怎么突破，要看全国甚至全球的一个局势。

第三点创新是产业优先和动能转换。

一定还是要以经济产业的健康，作为最核心的一个规划重点，高度关注产业发展的一个健康度，防止产业空心化，从而促进新旧产能进行一个转换，兼顾发展导向与风险导向。

第四点创新是00后思维的一个新发展视角。

因为00后的新一代人已经成为每一家企业的主流的团队员工。那么这样一代人，实际上他的社会观、生活观、世界观，都有它自己的一些转型的特点。那么在这种情况下，我们不可能无视这样一种特点，去做我们的战略的规划安排，还去像我们面向60年代、70年代的人群那样，主张艰苦创业，这个可能在新时代的话需要一些新的一个发展视角。而体现在我们的战略规划上面，可能更多的是要寻求工作方式的一种创新，和工作氛围、工作环境的一些转变，以及工作模式的一些创新。

第五点创新是区域经济联动一体化发展。

我们一直以来强调一个概念就是人类共同体，人类共同体是中国站在全球这样一个视角去说的，那么实际上反过头来，站在全球视角，我们也其实应该抱着一种价值共同体的这样一种愿景，来参与到人类共同体的这样一种大全球格局的构建之中。所以在战略规划的过程中，也始终要围绕着价值共同体，如何去形成、如何去打造、如何去创新，来形成自己的精准定位和谋划自身的一个发展。

02

九大趋势判断

 

第一个大趋势判断是一带一路，进入到一个成型和涌现期，互联互通的重大项目重大合作，已经得到了一带一路沿线国家的一个理解和支持，所以一带一路实际上进入了一个进一步的深化的时期，而且从之前可能理念概念探讨，大家都还不理解不不明确的情况下，到今天实际上对于一带一路的文化、产业、能源等等的这样一种合作，其实已经都形成相当高的一个共识。所以未来我们十四五期间，十四五规划对于企业的一带一路的这样一种国家政策的一个导向，实际上仍然是重中之重。

第二点就是全球化进入了一个分化期，进入到了全球治理的一个大变革时期，由过去的西方为主，产品的全球化，来变为我们真正的一个更加全新意义上的全球化。当然这里面它也有不确定因素，因为现在整个西方社会以美国为首，又在走一种逆全球化的一个道路，它既是一种挑战也是一种机遇。因为只有美国逆全球化了，中国才有更大的全球化空间。

第三点是军民融合跟一带一路也是一样的，一定是把民间的企业发展与军事的发展，能够完美结合起来。可以预见的是，十四五规划期间，军民融合一定会成到一个新的深化期。

第四点是工业进入到工业化后期，进入到全新的一个人工智能制造的时期。这个也跟我们当前的劳动力人口红利的消失有很密切的关系。科创进入了一个逆风突破期，我们不再去跟风，我们与领先者之间预计会发生复杂的一个斗争。

第五点是城市化进入到中后期，这个时候的形式也产生了一个巨大的变化，不再是无脑炒房赚钱的时期了，城市建设进入一个多极化的时期，要面向不同的城市化的建设的对象，来开展多层次的城市化的建设。

第六点是在十四五期间，会形成一个全民的共同的共识，那么不仅是公司要去做产融结合，个人也同样要去做产融结合，个人产融结合，如何与公司产融结合进行一个结合，那么这也是十四五期间可能要去思考的一个重要的问题。

第七点是资产的定义、变迁和资产的重估，这是再组合进入到一个新的阶段，这其实也是一个老话题，对于资产的资本化、资产的证券化，它实际上有更深一层次的一些定义。

第八点是材料科技与生物科技，进入到一个引领世界的一个新的周期，也就是从最基础学科的这种研究的层面，要去挖掘新的生产力。

第九点是信息化进入了新一轮的一个革命期，随着5G的发展，云计算、大数据、移动通信、AI、物联网和人工智能，都会因为基础网络带宽的突破而得到相应的突破。

02

集团战略的构建法规划

西方的战略思想，它其实是不断补充试错之后的一个迭代或者说修正的一个发展。那么从国内来看的话，国内的管理，先是机械地从西方去学。国内的战略规划在很多情况下，都比较倾向于简单套用西方的战略规划的思路，这样一种方式，这样一个逻辑，或者说这样一种工具，来开展国内的这样一种战略规划，实际上它也形成了一个可自洽的一个战略核心逻辑，就是从环境分析到发现环境之中存在的机遇和挑战，然后再来结合企业的资源和能力去分析，企业应该形成怎样一种战略方案，怎么样进行资源和环境的预先的积累，从而资源和能力的预先积累，从而形成自己的核心竞争力，从而应对各方面的挑战，从而形成一个战略联盟。

但是西方的这种发展的这种战略的规划方式，实际上我们很多咨询公司也好，公司也好，一直以来犯了生搬硬套的一个错误，最典型的是4个冲突。

第一个冲突，实际上是文化的冲突。

西方和东方一个典型的不同是文化的差异，东方更加强调的是先到先得的一个法则，而西方更加强调的是丛林法则，优胜劣汰、强者至上。
 

不能简单的说哪一种法则好或者不好，因为其实在不同的情况下，应用不同的法则，它实际上是有不同的适用性的。先到先得法则能够充分的保护创业者、探索者的权益。中国历史这么多年来，其实从来不乏英雄，也就是在这样的环境之下，英雄所创造的收益，它实际上是可以家族传承的。这个是一种先到先得的逻辑，它是能够鼓励创新、能够鼓励创造的。

设想一下，如果说先到没有先得，那么谁会愿意去创新呢？谁会愿意去牺牲、去探索？所以先到先得，它是有这样一种好处的。但是先到先得，如果说不加区分的应用，在任何场合下应用，它又会带来问题，就是什么呢？创业容易守业难。也就是一代一代的创业者和他的后面继承者之间，它一定有能力上巨大差异，如果我们只看血缘关系，只做继承，不做发展，只认血缘关系，而不认能力的话，就会变成什么样？变成中国三国时期的门阀主义，朝廷用人不看你有多少能力，先看你是否出生于名门世家，这条路,它是走不通的，也就一味的应用先到先得的法则，它是不行的。但是这是东方的特质，所以我们东方人就特别讲究感恩，就讲究我给你做了什么事情，你一定要给我有回报，这实际上都是先到先得的一种理念在产生作用。

西方的文化它是什么特征？它是讲丛林法则的。它要讲强者至上的。不要觉得一听丛林法则就摇头，其实丛林法则是有它的一个优秀的一面。为什么这么理解？因为全球资源它是有限的，我们是共同生活在一个统一的社会里面的。那么去设想一下，如果所有的事情都是按照先到先得的法则去操作，按感恩的法则去操作，那么能力优秀的人他永远都得不到机会，那么这样一种资源、社会的财富就会怎么样？就会被不善用资源、不善于管理资源和财富的人，所浪费掉，所误用，甚至会产生巨大的问题。

那么所以西方的这样一种丛林法则，它其实有它的充分合理性的。它在分工这个环节，它其实是非常重要的。我们在做分工的时候，一定不是关系好，有血缘关系的，就交给他做，而是最适合做这件事情的人去做。所以这是西方文化的一个比较优秀的地方。

所以在这点上面，其实西方的这样一种分析型的战略，它实际上在完全照搬到东方来的话，首先它会产生一个文化的冲突。

第二个冲突是产业环境的成熟度不同。

西方社会很多城市、很多建筑物都是几百年上百年的，它已经没有很多的变化。

但是中国现在是快速发展期，一年一个小变化，五年一个大变化，十年一个不认识的变化。整个中国的大地的这种产业的环境，它是剧烈变动，它跟西方的几十年一成不变的这种产业环境，是有很大差异的。

 

这样的话，

第一、中国的企业所提供的数据和找得到的数据，实际上都是不完整和不准确的。

 

第二、即使说这些数据你能够找到，费很大的劲，找到很齐全，找得很准确，但是它也会因为环境的突然之间的一些变化而失效。也就我们不可能再用西方的这样一种推导的这种因果理论，去分析现在怎么样，未来一定会怎么样，在中国行不通。

 

第三个冲突是政府的角色和控制资源是不同的。

在西方社会，它的政府的角色从最早的亚当斯密国富论的时代，主张自由经济的时代，完全是个小政府。经过中间的几代，凯恩斯、弗里德曼等等，它逐步强调宏观调控，强调有效政府的作用，但始终而言，在西方的政府它都是小政府，它都是一个跟中国的这样一种政府的强大的调控力量，和掌控的资源的规模是有典型的不同的。所以在这种情况下，西方的战略只是把政治作为五大要素之一去进行分析，但是在中国，在东方大地上面要做战略的话，可能还真不能简单地用pestle这个模型，只是把political政治要素，政策要素作为五5大要素平均分配的一个权重去考虑。因为中国是大政府，中国政府它拥有最全面的信息，最高的站位，那么它所提出来的政策，实际上里面已经包含了pestle的全部要素。

所以在这种情况之下，我们做适合于东方的这样一种战略规划的时候，就不能简单套用西方的战略工具这种方式，去均衡的去分析。

第一、不必要。很多因素已经被考虑到我们政策里面去了。

 

第二、重点不突出，我们重点把政策研究好，实际上中国的环境基本上大差不差了。所以这个也是西方分析型战略简单套用的过程中，会产生一个问题。

第四个冲突是组织人员对于企业发展模式的理解和认同感不一样。

东方，因为强调的是集体文化，还是跟文化的影响有关，那么员工他更倾向于服从企业的集体的这样一种导向。所以创新的这样一种主动性会差很多。这就要求战略规划上面，要把规定动作要讲透，把想象空间尽可能缩小，战略规划编制要扶上马，还多往前送一程。否则很多企业会觉得无法适从，觉得无法落地，不是说方向把握错了，不是说路径说得不对，而是规定动作说少了，想象空间太大了。

所以这就是东西方的四种典型的不同，在这种四种典型的不同之下，我们就必然要去寻求一种东西方两种智慧相结合的战略规划方式，就是构建式。

构建型的分析与分析型的战略，典型本质上面有很大不同。分析型的本质是讲因果论，有因必有果，一因必一果，是站在现在看未来，但是对中国的企业不能简单做因果分析，而是要站在未来看现在应该怎么做，创造型的为企业勾勒它的发展前景，预判它的发展空间。

我们必须以动态方式去分析，企业当前面临的问题、未来发展的机遇、未来发展的目标，能力和资源的变化，而不能用静态的方式去分析。
 

动态性体现在做SWOT分析时，一定不能停留在静态的层面，还要做一个动态图，把静态的画出来之后，还要分析一下动态的变化，也就是说我们当前是这个优劣势、机遇和挑战，但是未来是会变化的。

同样，近期、中期、远期我们的波特五力竞争格局，也会产生变化，要把这个三态图画出来，从而静态的分析，变成动态变化的一个分析。以及价值链的分析，资源能力的分析，都要从单纯的静态分析变为动态分析，当前时点的、近期的、中期的、远期的，会产生什么样变化。